各国从业者在国际剧院团管理大师班上畅所欲言 高 峥 摄

　　“The world must be peopled。”瑞士苏黎世话剧院艺术管理总监汤姆·提尔向来自世界各地的剧场管理者道出这句鼓舞人心的话。欧洲有欧债危机，中国有体制改革，不管处于什么样的制度背景之下，世界各地的剧场都面临着一个共同的问题：找寻适合自己的生存之道。

　　可是，比较美国、英国、俄罗斯、西班牙、德国、波兰、瑞典、瑞士、韩国、荷兰、中国等国的剧场，生存境遇又是如此不同。在6月2日至5日中国戏剧文化管理协同创新中心所促成的“全球视野内的剧院团经营与管理——国际剧院团管理大师班”上，中国剧院团管理者很惊讶地发现，海外的国有剧场依然有着政府强大的财政支持。

政府支持下的文化拓展

　　西班牙国家剧院副院长安吉尔·姆瑞卡说：“我们不为钱发愁。”在2012年到2013年度，剧院投入有1400万欧元，而全年的票房、巡演和场租收入只占到剧院投入的十分之一。由于西班牙有着深厚的文化传统，即使在金融危机的影响下，政府也尽量保证对剧院的投入。剧院的主要使命是让公众更多了解戏剧知识，如开发电子剧本以方便观众下载、转制优秀剧目的影像资料、与英国广播公司合作推广英文版剧目、开展残疾人艺术节和制作盲文剧本以及与语言培训机构塞万提斯学院合作。

　　在政府的支持下，西班牙国家剧院不用过多考虑如何盈利，而更多关注的是剧院的对外合作以及如何让剧场艺术保持持久的生命力。据安吉尔·姆瑞卡介绍，剧院很重视开发本土语言剧目，与西班牙具有语言共通性的拉丁美洲市场也是剧院的一个重点。“戏剧是小众艺术，观众的欣赏水平很重要。如果没有青年观众，戏剧是没有前途的。”所以，西班牙国家剧院开设了一系列针对青少年的培训课程，也与大学合作，为实验性剧目提供场地，出版戏剧教材著作，与公众建立紧密的联系。

　　面对金融危机下政府预算的缩减，西班牙国家剧院应对有招：制定详细计划，降低成本，减少演出场次，向外寻找解决方案。“我们提高观众参观的小成本剧目排演场次的数量，降低艺术生产各环节的成本。以往繁复的甚至巴洛克式的舞美设计也转变为更符合青少年口味的抽象艺术舞美。我们也会签一些更有市场潜力的剧作者。扩大观众的人数，是必须的。”安吉尔·姆瑞卡说，除了依靠自身的努力，西班牙的银行也会提供给剧团一些项目贷款。

　　同样不为钱发愁的，还有俄罗斯圣彼得堡莱索维特剧院、瑞士苏黎世话剧院、韩国城南艺术中心、荷兰阿姆斯特丹拓乐花园艺术中心等剧院。“荷兰文化传统好，政府有相应的完整的财政支持系统。”荷兰阿姆斯特丹拓乐花园艺术中心总经理雅克·范·维恩说。而韩国城南艺术中心一年获得的市政府投资也有1500万美元，瑞士苏黎世话剧院则只有22%至25%的资金需要自己负担。

青年人才是戏剧的未来

　　美国耶鲁大学戏剧学院副院长琼·钱尼可在演讲完的茶歇时间，被中央戏剧学院戏剧管理系的同学层层“包围”住。对于这所培养全球戏剧领袖的世界著名学府，同学们的眼神里充满着向往。

　　“我们提供戏剧领域的各种职业培训，每年有15%的外国留学生。”琼·钱尼可介绍道，学院非常重视师生的实践经验，院长本人就是导演，其他老师也兼做戏剧实践和教学工作。很多教师与学院签订的都是1年至5年的短期合同。学院的上课时间是从上午9点一直到下午2点，排练的时间从下午2点半开始。“不过，同学们很勤奋，有时候会练习到晚上11点，甚至凌晨一两点。”

　　谈到戏剧管理系的招生，琼·钱尼可强调，学院实际上希望招收的是有经验的、年纪较大的学生，而这一点在目前的招生网页上没有说明。在课程安排方面，戏剧管理系第一年是基础课程学习，后面两年则关注学生的职业发展。学院会给每个学生一笔资助，让他们选择一个剧院去做研究，然后提交论文。

　　除了大学的人才培养，剧院一般也有自己的人才培养机制。比方说，西班牙国家剧院国家戏剧中心有戏剧优秀人才培养计划，优选两到三名剧作家，给他们的剧本配置导演，并且作为剧院的精品剧目推出；北京人民艺术剧院近日将建立北京人艺青年演员奖励基金，另与北京166中学、海淀教师进修学校附属实验学校共建戏剧教育基地。

　　而韩国、荷兰学习戏剧的学生比较幸运。韩国学生能获得政府所提供的丰富多样的奖学金，投资者对于戏剧的注资也在不断增加。荷兰的艺术政策强调创新，新毕业的艺术家有很多创新型剧目。

乐观的投资人总是存在

　　“戏剧投10部，难有一部赚钱，为何还会有投资人？”当这样的问题抛给英国NFA国际艺术文化组织主任罗杰·麦克凯恩时，他笑着说：“乐观的投资人总是存在，他们相信选中的剧目能够挣钱，即使最后的结果不尽如人意。”

　　在伦敦西区，剧院林立。剧院的资金来源渠道多样，包括政府资助、个人捐赠、票房收入以及其他资金。剧院也采用各种手段来吸引观众，软件实力在增强，但是硬件实力像票务销售系统方面还比较欠缺——观众在电话订票时无法获知具体的座位。

　　和西班牙、俄罗斯、瑞士等国家的国有剧院相比，伦敦西区的戏剧生态更加商业化。“以两周为通知界限，我们需要告诉投资人剧目的回报情况如何。当然是希望做到两周内能盈利，利润要定期返还投资人。”罗杰·麦克凯恩说：“伦敦的商业剧院没有政府补贴，但是有很多热爱戏剧的投资人的帮助。”

　　尽管伦敦商业剧院的经营压力大，但仍然尽量满足各个层次的观众的需要，让喜欢看戏的人都能有机会看上戏。小孩子可以免费去看，家庭看戏享受合适的服务，半价日、开放日都增加了人们自由观看戏剧的可能性。对于城市的弱势群体，剧院在基金会的资助下也通过各种合作鼓励大家看戏。

　　扩大宣传，整合资源，与政治家沟通，让戏剧观众活跃起来，是罗杰·麦克凯恩这样的英国戏剧人在谋求生存利益之外所追寻的另外一条理想戏剧之路。

让表演艺术更加数字化

　　瑞典也是剧场文化发达的国家之一。从1974年开始，瑞典就颁布文化政策，设置8个发展目标，以抵消文化领域日益商业化的弊端。

　　瑞典舞台艺术委员会首席执行官邬莉卡·霍尔姆果德介绍道，自瑞典舞台艺术委员会成立以来，除了很好地运用公共集资以外，还在努力增加私营会员。到上世纪90年代，该委员会在国家层面已经建立了一定的影响力，这些年更加注重向海外发展。

　　为顺应时代潮流，瑞典舞台艺术委员会的工作方式在不断调整，但是工作的目标和原则却一直保持不变。“我们非常关注文化合作的模式。”邬莉卡·霍尔姆果德说，2008年至2009年，瑞典国内重新审视文化政策——应该更加集中还是分权？在实际操作层面上，各地区与政府都签署合约，推行文化政策，实施一系列文化计划，覆盖7个文化领域，剧场也在其中。

　　“纳税人的钱是需要得到合理支配的。”在这样的理念下，邬莉卡·霍尔姆果德所领导的瑞典舞台艺术委员会尝试与工会合作，解决劳动力成本问题。她认为剧院有自身的价值，不喜欢“免费模式”。那宣传推广就成为相当重要的工作。“我们已经不太依赖报纸、杂志做宣传了。”邬莉卡·霍尔姆果德表示，应该打破有限的平台，让更多的人知道戏剧，而实现这一目的的最佳手段就是充分利用网络，“发展表演艺术，应该让它与数字化、技术化并行”。

　　在国际剧院团管理大师班上，中国的北京人民艺术剧院、中央歌剧院的管理者也介绍了近年来锐意改革的先进经验。相较而言，中国的剧院团管理者更加焦虑的是盈利问题。中央歌剧院院长俞峰认为，剧院发展“看天”不如“靠人”。只要解决了人的问题，激发创作团队的活力，集思广益，寻求传统市场——观众市场之外的生存空间，剧院还是能够做到“以文养文”。国际剧院团管理大师班是中国戏剧人引进国外先进经营管理经验的一个举措。然而，反观自身，也很欣慰，因为中国的剧院团在文化体制改革过程中摸索出了一套又一套适合自身发展的生存路径。当俞峰透露中央歌剧院年收入近亿元人民币时，在场的所有管理者都显露出惊讶的神情。一场国外经验学习会，又成为一场国内经验推介会。面对观众，面对市场，全世界的剧院都有着共同的境遇，合作也就成为殊途同归的选择。正如波兰亚历山大·温基亚库剧院经理阿格涅斯卡·克瑞图斯卡-马祖儿所说，“Common”是戏剧的追求，只有贴合大众、重视平等，戏剧才会生生不息。