“开心麻花”2013年春晚小品剧照

　　2013年6月5日，文化部等9部委颁发了《关于支持转企改制国有文艺院团改革发展的指导意见》。以“九龙治水”的方式支持转企改制国有文艺院团的改革发展，一方面说明了党和政府对这一工作的高度重视，一方面也说明了这一工作“牵一发而动全身”的复杂性。“指导意见”包括一“扶持”两“建设”三个方面，即落实和强化对转制院团的政策扶持、促进转制院团自我发展能力建设和加强转制院团改革发展支撑体系建设。就转企改制的国有院团而言，可能更关心“政策扶持”方面；但我以为，“自我发展能力建设”更为重要，其中“增强内生动力”更是重中之重。

　　“增强内生动力”作为重中之重，在于它是转制院团自我发展能力的驱动力量，是其作为市场主体的主观能动性和发展自觉性的集中体现。根据“指导意见”，“增强内生动力”包括产品生产营销和企业经营管理两个层面：产品生产营销层面需要提升创新、营销、资本运作和知识产权经营四种能力；企业经营管理层面一是要实行市场化、企业化的经营者选用机制，二是要形成符合现代企业制度要求、体现文化企业特点的资产组织形式和经营管理模式。这两个层面之间体现出一种密不可分的关联，前者体现为“生产力”，而后者体现为“生产关系”。从“生产力决定生产关系”这一基本原理来看，提升“四种能力”是更具主导性的。

　　提升“四种能力”作为“增强内生动力”的主导方面，其实是任何企业经营者都需要深思熟虑、深谋远虑的“商业模式”。所谓“商业模式”，通俗些说就是企业赚钱的途径与方式，“四种能力”当然也主要是“赚钱”的能力。不过作为一个正式的定义，“商业模式”指以实现客户价值最大化为目标，整合内外各相关要素，形成一个完整、高效、具有独特的核心竞争力的运行系统。其实，运行系统通过最优实现形式满足客户需求并实现客户价值最大化是显在目标，而其潜在目的是使自身运行成为一个持续盈利的过程。作为演艺企业“客户价值最大化”的实现，可以通俗表述为在“两个面向”的服务中实现“两个多出”。“两个面向”指“面向群众、面向市场”，而“两个多出”指“多出精品、多出人才”，前者关系到如何生产出有效益的演艺产品，而后者关系到如何有效率地组织艺术生产。

　　演艺团体通过“转企改制”成为演艺企业，就意味着要通过增强“内生动力”来解决“自生能力”。所谓“自生能力”，经济学家林毅夫将其定义为“在一个开放、竞争的市场中，一个正常管理的企业，获得一个市场投资者可以接受的预期利率的能力”。这就是说，实现转企改制的演艺企业，尽管原有的正常事业费继续拨付，尽管有可能得到有关专项资金和基金的支持，尽管有可能因参与公共文化服务而得到政府的定向资助，尽管有可能享受有关税收优惠政策……但最根本的，仍需考虑生产怎样的演艺产品才有可能“获得市场投资”，仍需考虑演艺企业的“持续盈利过程”能否达到市场投资者的“预期利率”。如果说，政府对转企改制的演艺企业在“扶上马，送一程”，那已经“上马”的演艺企业需要在这相送的“一程”中尽快解决“自生能力”！

　　解决“自生能力”当然首先得着眼于演艺产品的定位。企业总是因某种或某类产品的生产而存在的，它的“四种能力”（创新、营销、资本运作和知识产权经营）也是围绕着产品的定位来展开和提升的。当某一企业的主打产品不能解决“自生能力”，这个企业的选择是要么“转产”要么“破产”。着眼于演艺产品的定位，就是着眼于“两个面向”，着眼于人民群众对于演艺产品的文化需求。这个需求无论是基本需求、“三多”（多方面、多层次、多样化）需求还是增长需求，就其指称而言是“看戏”，就其动机而言是“找乐”，就其效果而言是“开心”。许多演艺人深谙此道，知道观众来剧场是来“开心”而不是来“开会”的，是来“听戏”而不是来“听训”的。

　　从“两个面向”出发来组织演艺产品的生产，其实意味着要贴近大众的文化消费理念。消费演艺产品，大众需求的通俗表述是“好听、好看、好玩”。在听、看、玩的“三好”需求中，观众期待的是为心灵降压减负的娱乐效果，是通过文化消费来实现精神休闲。这样，我们就不难理解，传统戏曲为什么由小丑、小旦的“二小戏”或小丑、小旦、小生的“三小戏”生发开来。“丑”以自我贬抑的方式来逗人开心，这实际上也成为我国传统演艺的一种基本取向。相声、小品的创作理念也是如此。而相声、小品成为历年央视春晚的主打节目，也说明大众观赏心理与演艺创作取向的“互动”效应。

　　其实，转制院团作为演艺企业主要是舞台演艺产品的生产者，它与影视演艺的最大区别就是观众的“在场性”。观众和表演者同时“在场”，意味着表演者和观众需要“互动”。中国传统演剧为什么形成“演员中心制”（或曰“主演中心制”），就在于需要表演者“逢场作戏”、“随行就市”，就在于需要表演者戏里戏外“插科打诨”、台上台下“现挂现牵”。如果说，插科打诨是为了让观众“开心”，那么现挂现牵则是为了让观众“入戏”。“开心”让观众为之“埋单”，“入戏”则让观众为之“动情”——不必“说教”而“教”在其中矣。

　　娱乐性是演艺产品吸引观众的重要品质，也是基本品质；但真正能深度吸引、长期吸引观众，还要建立观众对于演艺产品的仪式感。这就是我们常说的“品牌效应”。演艺产品的品牌效应，主要是剧目品牌或演员品牌，前者如百老汇音乐剧中的《猫》《剧院魅影》《悲惨世界》《西贡小姐》等；后者如我国话剧界的濮存昕、宋丹丹，戏曲界的茅威涛、韩再芬，舞蹈界的杨丽萍等。与之相关，还有导演品牌、编剧品牌、作曲品牌乃至今后必然出现的制作人品牌等。很显然，我们的转制院团时下还来不及将“品牌”打造摆上议事日程，剧目投排和演员使用都缺乏精准的设计和长远的考虑。

　　我们当下演艺团体转企改制而形成的“集团制”以及联通相关区域剧院而形成的“院线制”，在某种意义上来说都可能是克服改革阵痛的权宜之计。看看当下形成有效“商业模式”的演艺企业（基本上是民营企业）就能理解这一点。在这些基本实现“持续盈利”的演艺企业中，一类是依托山水旅游（当然也壮势旅游）的实景演艺，这基本上形成了梅帅元团队与张艺谋团队的“双分天下”。但后者致力打造“印象”系列已显品牌效应，前者似应强化“梅氏山水”的品牌追求。另一类是关注都市休闲的消遣演艺，比如赵本山的“刘老根”、郭德纲的“德云社”、周立波的“海派清口”以及后起新秀的“开心麻花”等。也就是说，“集团制”的抱团取暖和“院线制”张网捕鱼，都还未见到“持续盈利”的商业模式。

　　不过，分析一下上述两类演艺企业的商业模式，我们可以看到一个共同点——这就是定点演出或曰驻场演出。这方面也还有与实景演艺一样依托旅游的驻场演出，如《云南映象》（昆明）、《藏谜》（九寨沟）以及《梦幻漓江》《梦幻腾冲》等。驻场演出，是百老汇音乐剧运营方式的重要特征之一，这个特征的本质是不同于我们“剧团本位”的“剧场本位”，也即“铁打的剧场流水的剧团”。在某种意义上来说，“剧团”只是因特定剧目演出而形成的团体，是一个内涵可变的概念而非结构固化的实体。是剧场为避免闲置而让有效益的剧目扎根，同时也是剧场为避免冷清而在某一区域扎堆……于是，便有了纽约百老汇，也有了伦敦西区。上海静安的华山路、北京西城的天桥也有过类似的构想。

　　“指导意见”有一个值得重视的理念，这就是“鼓励具备条件的地区开展演艺产业集聚区建设，加快形成规模效应”。相对于前述或剧目或演员或其他的“品牌效应”而言，“规模效应”在我国演艺企业的持续发展中，是更为重要也更为紧迫的方面。“演艺产业集聚区”作为“规模效应”是更为宏观层面上的“品牌效应”，它变我们既往时间性的“节日”市场为空间性的“街区”市场，它便于演艺产品的集聚营销也便于演艺受众的自由抉择，它使我们的演艺企业不是“面向市场”而是“步入市场”，它使我们“游勇散兵”似的叫卖转向“集艺聚英”似的营销……很显然，这也是极大降低演艺企业运营成本的一个重要举措。

　　相对于依托山水旅游的实景演艺而言，关注都市休闲的消遣演艺还显得相当薄弱。这个“薄弱”一在于演艺产品及其效应的“小”而“散”，二在于增量的“小打小闹”和存量的“不死不活”。这当然与“演艺产业集聚区”的缺位有关。与“演艺产业集聚区”相关联的，是营销演艺产品的剧场建设。作为演艺产品的营销场地，我国许多地方的剧场建设存在两个误区：一是往往将剧场作为地区或城市的标志性建筑，不必要的豪华装饰不可避免地提高了剧场使用的租金并提高了演艺产品的价位；二是往往将剧场如同计划经济时代规划粮店般分布，这使得许多剧场在“非市场”的状态中被闲置。就当下而言，我以为特别需要结合演艺团体的转企改制来考量剧场建设的问题。

　　实际上，当下的豪华剧场建设既与演出市场的需求无关也与剧场本质的功能无关。剧场建设的主要功能是为大众提供观赏演艺产品的文化场所。但同时，我国的剧场建设又不能不考虑剧团作为演艺产品生产单位的切实要求。演艺团体作为“可经营性文化单位”，只具备经营的可能性而未必都具备经营的现实性。没有剧场的剧团多演多赔、少演少赔、不演不赔的状况就说明了这一点。面对豪华剧场的昂贵场租（这还会引起一般剧场场租的攀升），剧团的演出在冲抵场租后甚至会成为负数，它有可能导致“场租昂贵—票价提升—观众弃购—市场萧条—剧团休演—剧场闲置—成本空耗—转嫁场租……”的恶性循环。为此，“指导意见”提出“采取灵活的产权形式，或以政府购买演出场所的演出时段、提供场租补贴等形式，为各转制院团解决演出场所问题”不失为一个重要的举措。但显然，我们还应调整“豪华剧场”建设的思路，一是让其简朴实用，二是让其集聚通用。这样，我们的演艺企业才可能通过增强“内生动力”来解决“自生能力”。

　　很显然，我们的演艺产品生产不能仅仅满足于前述“实景演艺”和“消遣演艺”。“指导意见”提出“把转企改制与兼并重组结合起来，推动演艺资源向优质企业集中”，这实际有个通过“演艺品牌”来建树“优质企业”的过程。我们演艺企业在其转型发展中，面临着新兴文化业态对受众的吸引和争夺。如何通过高端项目来凝聚优秀团队并通过打造演艺品牌来成就优质企业，我认为可从百老汇“常演不衰”的经典音乐剧中得到几点启示：第一，我们演艺产品的生产在表现生活时尚的过程中，不仅使时尚艺术化而且要使艺术时尚化；第二，我们要逐步把“时尚化艺术”的文化快餐精心烹制成文化大餐，通过艺术品位的提升使观众由“娱乐性”的消遣步入“仪式感”的信念；第三，我们要尽可能调动多种艺术手段，要尽可能吸纳高新科技来强化演艺产品的视听感受，让演艺产品既具有文化底蕴又具有时代风尚。不管是增强“内生动力”还是解决“自生能力”，我们都要紧紧抓住项目设计，抓住产品打造，抓住品牌营销……唯此我们才真正具有深化改革的动因，也才真正具有加速发展的动力。